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Bonjour oumar2 et bienvenue sur 大咖福利影院

Vous souhaite bonne chance dans vos projets.

Kenjee
Equipe 大咖福利影院

tu peux te renseigner a la Maison de l'entreprise qui se trouve 脿 la chambre de commerce 脿 Ouaga , ou bien a la Agence de Promotion de l'Expertise Nationale.

salut merci beaucoup

Bsr,
Toute cr茅ation d鈥檈ntreprise repose sur la valorisation d鈥檜ne id茅e ; mais devrait-on le savoir qu鈥檈lle est une op茅ration risqu茅e ? bien souvent l鈥檌nsuffisance de pr茅paration des projets est la principale cause de d茅faillance des entreprises nouvelles. Il ne suffit pas d鈥檃voir une id茅e, encore faut 鈥� il la formaliser et la concr茅tiser. Toute id茅e doit se mesurer avec la r茅alit茅 car l鈥檌d茅e g茅niale d鈥檜n projet n鈥檈st pas toujours un gage de succ猫s. Ainsi le futur chef d鈥檈ntreprise doit 茅tablir un dossier mat茅rialisant ses choix tant sur le plan du produit que sur celui des moyens 脿 mettre en 艙uvre.

PREPARATION ET PLANIFICATION STRATEGIQUE DE PROJET

Introduction :
Etape de r茅alisation des 茅tudes n茅cessaires au montage du projet (茅tudes diagnostiques, de pr茅faisabilit茅 et de faisabilit茅), ce chapitre aborde 茅galement une phase d鈥櫭﹖udes analytiques et de planification strat茅gique de projet.

I) pr茅paration
Elle consiste 脿 mettre au point les sous-dossiers suivants :
-聽 聽 Commercial/social
-聽 聽 Technique
-聽 聽 Organisationnel et institutionnel
-聽 聽 Financier
-聽 聽 Economique
Dans la pr茅paration, on distingue 2 sous-茅tapes :
飦堵� 聽 La pr茅faisabilit茅 (phase d鈥櫭﹖ude permettant de d茅terminer la variante viable) ;
飦堵� 聽 Et la faisabilit茅 (phase d鈥櫭﹖ude plus d茅taill茅e sur la variante qui a 茅t茅 retenue. Elle permet de constituer le dossier d鈥檃ppel d鈥檕ffre).

A) ETAPES DE LA PREPARATION :
L鈥檌dentification et la pr茅paration sont en r茅alit茅 intimement li茅es. Mais la pr茅paration regroupent les deux sous-茅tapes (pr茅faisabilit茅 et faisabilit茅) est con莽ue dans le souci d鈥櫭ヽonomie d鈥檈ffort et de ressources.

1) Identification :
Il s鈥檃git de trouver des id茅es de projets
Pr茅noms un exemple simple illustratif :
On suppose qu鈥檃u d茅part, on a 5 id茅es 脿 l鈥檌dentification.
On retient 3 id茅es comme faisables (viables) et conformes au besoin identifi茅.
On 茅tudie 2 variantes de pr茅faisabilit茅 par id茅e donc 6 茅tudes et on retient 3. Ensuite on passe 脿 la faisabilit茅 : on 茅tudie 脿 fond (c鈥檈st-脿-dire avec pr茅cision) les 3 id茅es retenues et on s茅lectionne la meilleure.
聽 聽 Les co没ts d鈥櫭﹖ude peuvent 锚tre estim茅s comme suit :
-聽 聽 Identification : 2% du projet
-聽 聽 Pr茅faisabilit茅 : 5 脿 10% du projet
Comme les 茅tudes co没tent chers, on simplifie la proc茅dure afin d鈥櫭ヽonomiser les frais (cela 茅vite de d茅penser pour effectuer plusieurs 茅tudes qui seront pratiquement inutiles).
Pour simplifier la proc茅dure, on choisit 脿 l鈥檌dentification la meilleure id茅e puis on 茅tudie 2 ou 3 variantes de cette id茅e 脿 la pr茅faisabilit茅.
A cette 茅tape, on retient seulement les grandes masses pour les calculs (Technique de l鈥檃nalyse Financi猫re sommaire AFS).
On retient apr猫s l鈥橝ES, la meilleure variante et on fait son 茅tude de faisabilit茅.
聽 聽 La faisabilit茅 est tr猫s pr茅cise. S鈥檌l s鈥檃git par exemple d鈥檜n projet de construction, on rentre dans les d茅tails pour voir les diff茅rents mat茅riaux n茅cessaires, etc鈥�.
Analyser un projet donc, c鈥檈st comparer les entr茅es et les sorties des flux des fonds ; la rentabilit茅 se mesure par les diff茅rents flux.

2- ELABORATION D鈥橴N PROJET
Pour les promoteurs, l鈥檌d茅e de projet 茅mane de l鈥檈nvironnement et des opportunit茅s. C鈥檈st 脿 partir de l鈥檌nterpr茅tation d鈥檜ne situation que peut na卯tre l鈥檌d茅e de montage ou d鈥檃bandon d鈥檜n projet donn茅.
Exemple :
Dans le cadre d鈥檜ne 茅tude prospective au Burkina Faso, le pr茅sident du groupe 芦 chaussures 3000 禄 envoie deux prospecteurs de march茅 dans diff茅rentes r茅gions du pays.
Les deux prospecteurs, pour une m锚me situation observ茅e, reviennent avec deux conclusions contraires.
-聽 聽 Le 1er estime qu鈥檌l ne serait pas int茅ressant d鈥檌nstaller une usine au pays car tout le monde y marche les pieds nus ;
-聽 聽 Le 2猫me en revanche estime que c鈥檈st formidable et ce serait un coin tr猫s int茅ressant pour investir car si on r茅ussissait 脿 vendre des chaussures 脿 une personne, pense-t-il, on en vendrait 脿 tout le monde.

B) EVALUATION
S茅lection-d茅cision, ce volet r茅examine l鈥檃pprofondissement de la faisabilit茅 du projet, donc d茅termine la valeur du projet. Il englobe l鈥櫭﹙aluation des 茅ch茅anciers d鈥檌nvestissement, des tableaux d鈥檃mortissement, du calcul des besoins en fonds de roulement (BFR), de la rentabilit茅 intrins猫que du projet (TRI), du sch茅ma de financement, des comptes d鈥檈xploitation pr茅visionnelle en int茅grant la fiscalit茅 et charges financi猫res, etc.鈥�..

II) PLANIFICATION STRATEGIQUE DE PROJET :
Une fois les moyens obtenus, on les met en 艙uvre 脿 travers des activit茅s qui doivent se d茅rouler dans un temps et espace donn茅.
Ce volet concerne :
a- Une planification strat茅gique : il s鈥檃git de voir les missions, les objectifs MLT, voir s鈥檌l n鈥檡 a pas eu de changements qui sont intervenus entre la phase de conception du projet et sa r茅alisation ;
b-Une planification structurelle et organisationnelle :
Il s鈥檃git ici de d茅finir la structure et l鈥檕rganigramme 脿 mettre en place concernant le personnel, les responsabilit茅s, les t芒ches d鈥檈x茅cution, etc..
c-Une planification op茅rationnelle :
Elle n茅cessite une 茅laboration d鈥檜n calendrier des activit茅s (pourcentage de r茅alisation 脿 op茅rer progressivement jusqu鈥櫭� atteindre de niveau de croisi猫re) ; d鈥檜ne budg茅tisation (pour la 1猫re ann茅e), c鈥檈st-脿-dire 茅tablir le budget d鈥檃ctivit茅s ;

METHODES D鈥橝NALYSE, ROLES DE L鈥橝NALYSTE ET OUTILS DE GESTION

Introduction
L鈥櫭﹖ude analytique de projet constitue l鈥檜ne des phases la plus importante des phases d鈥檈x茅cution de projet. Elle exige de l鈥檃nalyste une prise en compte des sous-dossiers commercial, technique, organisationnel, financier et social dans le souci d鈥櫭ヽonomie (utilisation rationnelle des ressources limit茅es face aux besoins illimit茅s), d鈥檈fficacit茅 (projet efficace s鈥檌l a permis d鈥檃tteindre les objectifs c鈥檈st-脿-dire de combler les besoins identifi茅s 脿 l鈥檕rigine), et d鈥檈fficience (c鈥檈st-脿-dire si on a pu atteindre les objectifs 脿 moindre co没t 脿 partir d鈥檜ne utilisation optimale des ressources disponibles), d鈥檜ne part et d鈥檃utre de pouvoir 茅laborer une Matrice lin茅aire des responsabilit茅s.

I/ ANALYSE
Deux approches sont utilis茅es 脿 savoir :
a) la m茅thode d鈥檃nalyse lin茅aire

聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽Solution technique

聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽Evaluation financi猫re

聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽 Evaluation 茅conomique

鈥⒙� 聽 Il s鈥檃git ici d鈥檜ne analyse lin茅aire. Cette m茅thode est li茅e 脿 une d茅finition professionnelle. Elle est vou茅e 脿 l鈥櫭ヽhec.
b) Et celle d鈥橢quipe pluridisciplinaire
Techniciens 聽 聽 Sp茅cialistes des finances 聽 聽 Sp茅cialistes de politique commerciale

鈥⒙� 聽 Cette analyse est plus b茅n茅fique car l鈥櫭﹖ude est plus approfondie, d茅taill茅e, comparative, circonscrite. L鈥櫭﹒uipe compos茅e de tech ; ste fin ; de commerciaux est 脿 m锚me de voir tous les contours du probl猫me comparativement 脿 une seule personne.
II) ROLE DE L鈥橝NALYSTE :
Dans l鈥檃nalyse d鈥檜n projet, l鈥檃nalyste doit tenir compte des sous-dossiers suivants :
-聽 聽 Commercial
-聽 聽 Technique
-聽 聽 Organisationnel
-聽 聽 Financier
A) ETUDE COMMERCIALE : (Ce sous-dossier renferme l鈥檃nalyse commerciale du projet : Est-ce qu鈥檌l y a un besoin auquel doit r茅pondre le projet ? Ce n鈥檈st pas parce que le produit est gratuit que les gens vont l鈥檜tiliser n茅cessairement. L鈥檃spect commercial est l鈥檃d茅quation du projet 脿 une besoin de la population).
Elle se fait 脿 3 niveaux
-聽 聽 Analyse de la demande (D)
-聽 聽 Analyse de l鈥檕ffre (O)
-聽 聽 Analyse du secteur (fili猫re)

1) demande :
-聽 聽 Qu鈥檈st-ce- qui est demand茅 ?
-聽 聽 Qui demande
-聽 聽 Pourquoi ils demandent
-聽 聽 Combien sont-ils pr锚ts 脿 payer

2) Offre :
-聽 聽 Qu鈥檈st-ce qui est d茅j脿 脿 la population int茅ress茅e ? d鈥檕霉 la connaissance de :
-聽 聽 Concurrents
-聽 聽 Leurs produits et services
-聽 聽 Leurs conditions offertes
-聽 聽 Leur strat茅gie
-聽 聽 Leur positionnement.
Apr猫s avoir cern茅 ces 2 茅l茅ments O/D on d茅veloppe l鈥檜ne des deux strat茅gies :
-聽 聽 Strat茅gie de cr茅neaux : on s鈥檌nstalle dans les endroits non occup茅s ou on s鈥檃ttelle aux produits non offerts ;
-聽 聽 Strat茅gie d鈥檃ttaque : on choisit de s鈥檌nstaller sur le terrain occup茅. Pour cette strat茅gie l鈥檃nalyse de la concurrence est fondamentale ; on 茅tude :
-聽 聽 Son produit (qualit茅)
-聽 聽 Pourquoi son produit est dessin茅
-聽 聽 Le prix qu鈥檌l offre聽
-聽 聽 Ses facult茅s, etc鈥�.

On cerne des forces et ses faiblesses pour pouvoir d茅finir ses objectifs.
Ex : si dans 1 pays o霉 1 produit est demand茅 pour 300 000 F CFA et l鈥檕ffre est 400 000 F CFA.
Selon le raisonnement de l鈥櫭ヽonomie on dira : le march茅 est satur茅 ; il ne faut pas y aller.

Mais pour un manag茅rial ce n鈥檈st pas parce qu鈥檕n s鈥檌nstalle qu鈥檕n gagne n茅cessairement. Si on n鈥檃 pas une bonne strat茅gie, On ne peut pas r茅ussir. Donc il peut compter sur sa strat茅gie.

3) Analyse du secteur
- En amont聽 聽 聽 approvisionnent聽 聽 聽 聽 afin de voir 脿 quel niveau se situer.
- En aval : 聽 聽聽 聽 聽d茅bouch茅聽 聽 聽 聽 聽 聽聽 s鈥檃git d鈥�1 secteur porteur ou en d茅clin ?
Si en d茅clin, inutile de s鈥檃venturer.

鈥⒙� 聽 Il est 茅galement important de tenir compte de l鈥檃nalyse en termes de co没t et de contrainte.
Cette approche est valable quelque soit le type de projet.
L鈥櫭﹖ude de march茅 est tr猫s utile et demande n茅cessairement deux m茅thodes ou approches :
-聽 聽 Une approche qualitative
-聽 聽 Une approche quantitative
Dans la strat茅gie d鈥檃ttaque : il est tr猫s dangereux d鈥檃ttaquer les concurrents sur les prix : donc il faut aussi savoir comment attaquer.

Il faut pouvoir d茅terminer la viabilit茅 commerciale du projet en tenant compte de la strat茅gie Marketing, [conf猫re : l鈥櫭﹖ude de march茅 dans la d茅marche Marketing].
Le but de tout projet est d鈥檃pporter 1 changement dan 1 milieu dans le sens positif. C鈥檈st pourquoi, il faut lier la vie et le succ猫s du projet au milieu d鈥檕霉 l鈥檌mportance des 茅tudes de base (on cerne la situation de r茅f茅rence propre au milieu).
Cela suppose la disponibilit茅 des ressources 脿 utiliser comme Intrants (Input) qui serviront 脿 produit des outputs (extrants) qui seront d茅vers茅s sur le milieu avec tous ses effets.
Si les outputs sont < aux inputs le projet aura contribu茅 脿 appauvrir le milieu. Cela se mesure surtout au niveau du co没t d鈥檕pportunit茅 des Ressources initiales produits dans cette zone.

B/ ETUDE TECHNIQUE : Ce sous-dossier concerne l鈥櫭﹙aluation de la faisabilit茅 technique du projet. C鈥檈st son ad茅quation 脿 des besoins technologiques. Ce n鈥檈st pas parce que qu鈥檜n projet est social qu鈥檕n ne peut pas parler de technologie.

1. Elle a pour but de v茅rifier la viabilit茅 (faisabilit茅, factibilit茅) technique du projet et de voir la variante qui convient le mieux. Cette 茅tude est aussi n茅cessaire quelque soit le projet.

2. a) La taille et la capacit茅 doivent d茅pendre de l鈥櫭﹖at du march茅. Par exemple pour 1 projet social qui vise l鈥櫭ヾucation (l鈥檃lphab茅tisation), l鈥櫭﹖ude technique au niveau de la capacit茅 fait r茅f茅rence au nombre des enseignants, de salles de classe compte tenu du nombre de personne 脿 alphab茅tiser.
Il est n茅cessaire d鈥檃voir une ad茅quation entre objectif, politique et moyens 脿 mettre en 艙uvre.



b) Niveau de technicit茅 : (quelle technologie utiliser) ?
Dans certains domaines, il faut utiliser la technologie de pointe alors que dans d鈥檃utres il faut une technologie classique. Si l鈥檕bjectif est d鈥檕ffrir des emplois par exemple il faut alors 1 syst猫me de 芦 labour intensive 禄

c) D茅pendance en pourcentage (proportionnelle) 脿 la disponibilit茅 locale en 茅quipement
d) Possibilit茅 d鈥檈xtension de l鈥檜nit茅 : flexibilit茅 dans l鈥檜tilisation des machines qui peuvent s鈥檃dapter 脿 d鈥檃utres produits du genre.

3. Evaluation des besoins en Input
4. Localisation
5. Calendrier de r茅alisation
聽 聽 聽 聽 聽 聽 聽25%聽 聽 聽 聽 聽 聽50%聽 聽 聽 聽 聽 聽75%聽 聽 聽 聽 聽 聽 100%
P. d鈥櫭﹒uipt 聽 聽 聽 聽 P. de d茅marrage 聽 聽 聽 聽 P. de croisi猫re : on a
3 p茅riodes 脿 savoir
-聽 聽 La p茅riode d鈥櫭﹒uipement : P茅riode d鈥橧nvestissement
-聽 聽 La p茅riode de d茅marrage : Mont茅e en croisi猫re c'est-脿-dire extension graduelle de la capacit茅 jusqu鈥櫭� atteindre la pleine capacit茅. Cette phase est tr猫s importante dans l鈥檈stimation des rentr茅es et sorties de fonds en terme de pr茅vision.
-聽 聽 La p茅riode de croisi猫re : P茅riode o霉 on travaille 脿 pleine capacit茅.
6. Analyse des variantes : il faut analyser toutes les solutions 茅ventuelles.
Ex : besoin en Eau. On peut r茅soudre ce probl猫me par la construction d鈥檜n barrage ou le forage d鈥檜n puits.
7- Evaluation des co没ts :
顿鈥檈虫辫濒辞颈迟补迟颈辞苍
顿鈥櫭﹒耻颈辫别尘别苍迟
8- Conclusion
Insuffisances :
-聽 聽 Sous-estimation des co没ts
-聽 聽 Surdimensionnement des 茅quipements
-聽 聽 Optimisme quant au calendrier de r茅alisation : faire la diff茅rence entre temps th茅orique et temps r茅el.
-聽 聽 Absence de test sur les variations des co没ts.
On doit faire hypoth猫ses de variations de prix des facteurs de X掳 (茅quipements, mati猫res 1猫res, etc.鈥�) pour voir leurs effets sur la rentabilit茅 de l鈥檈xploitation, c鈥檈st cela le test de sensibilit茅.

C- ETUDE ORGANISATIONNELLE ET FINANCIERE : (elle porte sur l鈥檕rganisation 脿 mettre en place, institutionnelle c鈥檈st-脿-dire la forme d鈥檈ntreprise, SARL, SA, Entreprise 茅tatique, mixte etc鈥�)
飦堵� 聽 L鈥櫭﹖ude financi猫re,
Pour faire l鈥櫭﹖ude financi猫re, on a besoin de :
-聽 聽 Des investissements
-聽 聽 Des charges d鈥檈xploitation ; cependant ces 2 grandeurs ne sont pas suffisantes pour savoir une id茅e des co没ts du projet. Il faut conna卯tre la constitution de l鈥櫭﹒uipe de gestion et d鈥檈xploitation pour compl茅ter les charges ; il faut donc passer par l鈥橝nalyse organisationnelle avant de faire l鈥檃nalyse financi猫re. Pour ce faire, on d茅finit :
-聽 聽 Les missions et objectifs
-聽 聽 Les principales activit茅s
-聽 聽 Les principales fonctions (脿 partir desquelles on 茅tablit l鈥檕rganigramme, la description des t芒ches et des responsabilit茅s).
Cela permettra d鈥檃voir une id茅e des investissements compl茅mentaires, des bureaux, du mobilier de bureau, du mat茅riel roulant, du personnel, etc鈥�.

) ETUDES SOCIALES
1)聽 聽 Objet :
-聽 聽 Etudier la comptabilit茅 du projet avec les traditions, les valeurs et l鈥檕rganisation de la population d鈥檃ccueil
-聽 聽 Proposer les strat茅gies 脿 adopter pour implanter avec succ猫s le projet, c鈥檈st-脿-dire sans grands risques de rejet.

2)聽 聽 Principaux 茅l茅ments 脿 prendre en compte :

a)聽 聽 Caract茅ristiques d茅mographiques et socioculturelles de la zone :

-聽 聽 D茅mographiques : taille, structure, flux migratoire鈥�
-聽 聽 Socioculturelles : stratifications sociales, relations entre les diff茅rents groupes (solidarit茅s et dominations), normes, croyances鈥�

b)聽 聽 Organisation de la production :

-聽 聽 Structures des m茅nages et des familles
-聽 聽 Disponibilit茅 et division sociale du travail
-聽 聽 R么le de la femme
-聽 聽 Disponibilit茅 et mode d鈥檜tilisation des terres
-聽 聽 R茅gime foncier
-聽 聽 Acc猫s et contr么le des autres ressources disponibles, particuli猫rement l鈥檈au, les terres鈥�
-聽 聽 Types d鈥檕rganisations locales de la production
-聽 聽 Relations avec les services administratifs de la zone.

c)聽 聽 Int茅gration du projet dans le milieu d鈥檃ccueil (syst猫me de valeurs, coutumes鈥�)
d)聽 聽 Strat茅gie pour entra卯ner l鈥檃dh茅sion des populations 脿 l鈥檌mplantation, l鈥檈xploitation et la maintenance du projet d鈥檜ne part et de l鈥檃utre pour renforcer les capacit茅s locales de formulation et de promotion des int茅r锚ts des populations tant du point de vue organisationnel que technique.

CONSEILS PRATIQUES ET DIRECTIVE DE MONTAGE DE PROJET

DOSSIERS & PARCOURS "ADMINISTRATIFS ET JURIDIQUES状 DU PROMOTEUR OU DU REPRENEUR D鈥橴N PROJET

Introduction
L鈥櫭﹍aboration du dossier n鈥檈st qu鈥檜ne phase de concr茅tisation de l鈥檌d茅e par un projet d茅taill茅 susceptible d鈥櫭猼re pr茅sent茅 aux banquiers et aux futurs associ茅s 茅ventuellement. Il s鈥檃git d鈥檜ne phase de travail o霉 le futur chef d鈥橢ntreprise 茅tablerait un Dossier mat茅rialisant ses choix tant sur le plan du produit ou du service que sur celui des moyens 脿 mettre en 艙uvre. Ce dossier l鈥檕bligera d鈥檈ntrer en contact avec des organismes publics et/ou priv茅s pour solliciter leur appui, appui qui fait souvent l鈥檕bjet d鈥檜ne d茅licate n茅gociation.
I/ MONTAGE DE DOSSIER ET PARCOURS ADMINISTRATIF
聽 聽 ET JURIDIQUE DU PROMOTEUR DE PROJET

A)聽 聽 Dossier du promoteur : Ayant isol茅 les facteurs cl茅s de r茅ussite durant la phase d鈥檃nalyse et de test du projet, le promoteur va se fixer des objectifs 脿 atteindre pour chacun de ces facteurs et r茅fl茅chir sur les actions 脿 mener pour obtenir satisfaction ; ces objectifs doivent 锚tre pr茅cis que possibles, mesurables et r茅alistes.
聽 聽 En r茅alit茅, le dossier du promoteur est la mise au net du projet. Il regroupe des 茅l茅ments essentiels qui permettront aux banquiers et aux futurs partenaires (Associ茅s, fournisseurs etc.鈥�) d鈥檃ccorder leur confiance 脿 la future Entreprise. Ces 茅l茅ments concernent dans les d茅tails :
-聽 聽 La pr茅sentation du produit ou de l鈥檌d茅e ;
-聽 聽 Les caract猫res du march茅 脿 exploiter ou l鈥檈stimation du march茅 pour prouver que le cr茅ateur ma卯trise bien la demande et son 茅volution ;
-聽 聽 Les caract茅ristiques du produit (produit marchand ou non marchand) ;
-聽 聽 L鈥檈stimation du chiffre d鈥檃ffaires pr茅visionnel ;
-聽 聽 La pr茅sentation du promoteur et son 茅quipe 茅ventuelle pour montrer leur comp茅tence et leur dynamisme ;
-聽 聽 La description des moyens n茅cessaires au d茅marrage de l鈥橢ntreprise (hommes, locaux, mat茅riel鈥�)
-聽 聽 Le chiffrage des besoins de financement ;
-聽 聽 La politique commerciale envisag茅e (politique de prix, de vente, d鈥檃pr猫s- vente, de publicit茅 et promotion, de stock, etc.鈥�) ;
-聽 聽 L鈥櫭﹖ude de la rentabilit茅 de l鈥檃ctivit茅 (茅valuation de revenu attendu par rapport aux capitaux investis) ;
-聽 聽 L鈥檌dentification et justification de la forme juridique de la future Entreprise ;
-聽 聽 Les assurances contract茅es ;
-聽 聽 Les services de conseils dont il cherchera 脿 s鈥檈ntourer ;
-聽 聽 Et la mention de l鈥檃pport personnel du promoteur et de ses 茅ventuels associ茅s.
聽 聽 Puisque les banquiers et les futurs partenaires jugeront le cr茅ateur sur son honn锚tet茅 et sur son courage en 茅tudiant le dossier, les 茅l茅ments pr茅cit茅s sont donc des 茅l茅ments de dialogue.
C鈥檈st pourquoi ce dossier se doit l鈥檕bligation d鈥櫭猼re convaincant et d茅monstratif pour prouver la coh茅rence du projet.
Remarque :
Dans la plupart des cas, les partenaires peuvent se poser de multiples questions d鈥檌nqui茅tude ou d鈥檕ptimise de l鈥檃venir de la future Entreprise.
Les banquiers se demanderont si les pr锚ts allou茅s seront rembours茅s ;
Les fournisseurs voudront bien avoir l鈥檃ssurance d鈥櫭猼re pay茅s ;
Les 茅ventuels Associ茅s r茅clameront des gages de la p茅rennit茅 de leur entit茅 茅conomique.
Tous ces questionnements constituent tant d鈥檈njeux vitaux pour la r茅ussite de l鈥橢ntreprise ;
Chacun esp猫re que les autres aient fait le premier pas.
聽 聽 Mobile pour lequel le cr茅ateur pourrait se faire aider par certains organismes publics de cr茅ation d鈥橢ntreprise (par exemple l鈥橝gence nationale pour la cr茅ation d鈥橢ntreprise qui pourrait disposer d鈥檜n r茅seau national d鈥檃ccueil au niveau des r茅gions, des provinces ou des pr茅fectures鈥� ;
La Chambre de Commerce des Arts des M茅tiers.) Ou par des organismes priv茅s (par exemple recourir aux services d鈥檜n Conseil de cr茅ation d鈥橢ntreprise).
B)聽 聽 Parcours administratif & juridique du promoteur de projet :
Si l鈥檌nitial financement de l鈥橢ntreprise est assur茅 et les ressources de base sont disponibles alors il ne reste plus au future chef d鈥橢ntreprise qu鈥櫭� accomplir les diff茅rentes d茅marches obligatoires qu鈥檈lles soient Administratives, sociales ou m锚me fiscales.
聽 聽 Sous r茅serve des directives plus d茅taill茅es du cours de droit, on s鈥檃ccorde sur les points essentiels suivants :
-聽 聽 En ce qui concerne les statuts de l鈥檈ntreprise, le cr茅ateur a la possibilit茅 de r茅diger lui-m锚me, ou avec l鈥檃ide d鈥檜n Conseiller qui peut 锚tre un notaire ou un juriste, ses statuts, sauf s鈥檌l pr茅f猫re utiliser les statuts types de normalisation du pays d鈥檈xistence ;
-聽 聽 En ce qui concerne la Domiciliation, la l茅gislation dans tous les pays presque, permet au cr茅ateur qui ne dispose pas de locaux, d鈥櫭﹖ablir temporairement son entit茅 chez lui ou dans des locaux occup茅s en commun par plusieurs entreprises ;
-聽 聽 En ce qui concerne l鈥檌mmatriculation de la nouvelle Entreprise, elle peut se faire aupr猫s du greffe du Tribunal de Commerce ou aupr猫s d鈥檜ne instance particuli猫re reconnue et agr茅茅e par l鈥橢tat du pays d鈥檈xistence ;
NB : Tout promoteur d鈥檈ntit茅 doit se mettre 脿 l鈥櫭﹙idence que les centres de formalit茅s permettent au cr茅ateur de souscrire sur un m锚me document les d茅clarations obligatoires dans les domaines juridique, administratif, fiscal et social. Ces centres (Chambre de Commerce, Tribunal de Commerce ou de Grande Instance, Caisse Nationale de S茅curit茅 Sociale, Service des Imp么ts etc..) qui couvrent les Entreprises assujetties sont 茅galement charg茅s de diffuser les documents aux Administrations Concern茅es (脿 qui de droit).


Bonne lecture

Bonjour TANDINA Alhousseini > merci pour votre contribution. Tr猫s long message pour un post sur le forum. Avez-vous un lien qui dirige directement 脿 cet article svp?